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変革を実現する

リターンではなく【事業のリスク】に注目する

リターンではなく【事業のリスク】に注目する

 日本企業の「変革」は成功事例が少なく、海外の企業によく見られる「トップダウン+ショック療法」を実行する日本企業はほぼゼロです。日本企業が変革しづらい、「ゆでガエル」であることは間違いありません。

 しかし「変革の気付き」を与え、一つ一つの事業プロジェクトを変えることはできると当社は考えています。つまり、全体を変える限界を認めつつも、「一つ一つのビジネスプロジェクトを成功させるために、小さな改革を積み重ねる」ことは十分に可能です。

 日本企業を変革するために必要なのは「リスクへの注目」です。なぜなら、日本企業の経営者は、リターンを追求する意欲を持っていないからです。日本の経営者は、株主から解任される可能性がありません。加えて、世界的にみて報酬が突出して安く、株価との連動もないため、利益目標を達成する動機がないのです。日本の経営者が関心を有するのは「失敗しない責任」、つまり、過度のリスクを取らず、決定的な禍根を防ぐことでしょう。このように日本企業の経営者はリターンではなく「事業の継続」にコミットしているため、「リスクに注目」するのが正しいのです。

【事業リスク評価】が経営を変革する

【事業リスク評価】が経営を変革する

 当社は検討の対象となっている事業のリスクを可視化することによって、経営的にバランスの取れた意思決定が出来る計測ルーツを提供しています。そして、実際に事業リスクを計測することで、経営者の間に大きな意識の変化がみられます。実際に役員会ではリスク評価への反応として、「経営陣が変わらないと」という意見が出たこともあります。日本企業は合議的な経営をするため、リスクを組織的に共有する過程を経て、はじめて「登ろうとしている山の高さ」が組織の全体に浸透するのです。

 事業リスク評価は、人にフォーカスした「ギャップ」を計測します。具体的には、①抵抗勢力、②組織的なコンフリクト、③スキルとリテラシーの不足、④人的資源の不足を洗い出す仕組みになっています。この仕組みを使えば、具体的にどの部署の、どの業務においてリスクが生じるかを事前に予想できます。そして、その対処方法を知ることによってリスクに先手を打ち、想定したゴールに到達する可能性を大幅に高めます。

【スパイラルアップ】で全部署の課題を仕分ける

【スパイラルアップ】で全部署の課題を仕分ける

 リスクを評価する際には、関連するすべての部門を回り、多面的にリスクを評価します。ここではリスクの有無を検出するだけでなく、部門別に課題を抽出し、対策に関する示唆を提示します。このようにボトムアップ式に関連する部署を回り、最終的に整理されたリスク/課題/対策を社長、役員レベルまで上がり、当社から系統的に報告します。当社はこれら一連のプロセスを、【スパイラルアップ】と呼んでいます。

 スパイラルアップの効果は、事業の成功を阻むボトルネックが可視化されるとともに、上層部にリスクが共有される点にあります。
 日本企業は外部からの意見をほとんど聞きません。治らない共同体の習性として、外の人間に対して過剰に不信感を抱くからです。しかし、もし多面的に社内のリスクが指摘され、各部門の課題が整理されれば、この情報をもとに各部署の長は能動的に問題解決に取り組みます。つまり、外部の機関がなすべきは「計測」だけであり、それ以上の領域は日本企業の主体性に任せるべきなのです。当社は真に必要な業務に特化しています。