変革を実現する

　日本企業の経営改革に、外部からの指導は向いていません。第一に、日本では株式市場が経営者を解任する慣行が存在せず、株主を恐れる必要がないからです。外部視点から作られた経営論に説得力がないのは、このためです。
　第二に、日本企業内部の思考は独特であり、外部者には分からないからです。長期雇用の慣行は、その企業独自の思考様式と価値観を育てます。そしてそれが分からない限り、多くの社員は動きません。

　日本企業を変えてゆくために必要なのは、内側から、自発的に考え方を変える作業です。そのために、まず経営者の「思想」を可視化する作業が有効です。個々の役員は各々が微妙に異なることを考えている一方、経営においては、集合的な合意形成が求められます。つまり、日本企業は経営者の間で形成される「あいまいな集合知」で動いているのです。

　当社は経営者が全体として考える「集合知」を形にする作業に集中し、提言は行いません。これを、「経営思想のレントゲン撮影」と呼んでいます。何を考え、どこに対立論点があるのかを整理し、進むべき方向を可視化する作業を繰り返すことで、「経営の集合知」としての未来を描く。この作業は、変革を推進する上で大きな効果があります。

　日本型経営特有の価値観として、「引いて見守る」役員の文化があります。共同体の長として現場に口を出さず、責任を取るのが美徳される考え方が背景にあります。しかし現代経営において、この暗黙の慣行が時に誤解の原因になり、競争力や活力の低下を招いてきました。

　典型的にはブランド構築、DXといった部署間をまたがる変革を実施する際に、美徳であるはずの「引いて見守る」行動はマイナスに作用します。役員が介入しなければ動かない決定を避ける結果につながるからです。日本型経営において制約になるのは、「何を見守り、何に介入するか」の線引きを、役員自身が正確に理解していない点です。仮にそれが些細な誤解であっても、事後にリスクになるでしょう。

　当社は戦略や方向性の策定からビジョンの構築、役員自身の行動計画までを一貫して可整理する過程を通じて、「行動する役員」を支援しています。実際には経営や事業の構造上、役員がコミットすべき課題や論点は、技術的に整理できるものがほとんどです。当社は特定の指導はせず、課題を経営技術の観点から整理し、役員がなすべき仕事や目指すビジョンを見える形にします。すなわち、「役員が行動するための準備」を完遂する支援をしています。

　当社は検討の対象となっている事業のリスクを可視化することによって、経営的にバランスの取れた意思決定が出来る計測ルーツを提供しています。そして、実際に事業リスクを計測することで、経営者の間に意識の変化がみられます。実際に役員会ではリスク評価への反応として、「経営陣が変わらないと」という意見が出てきます。日本企業は合議的な経営をするため、リスクを組織的に共有する過程を経て、はじめて「登ろうとしている山の高さ」が組織の全体に浸透するのです。

　事業リスク評価は、人にフォーカスした「ギャップ」を計測します。具体的には、①抵抗力、②組織的なコンフリクト、③スキルとリテラシーの不足、④人的資源の不足を洗い出す仕組みになっています。リスクがどこにあるかは、ステークスホルダーの関係をすべて洗えば、明確に分かります。

　例えば、新規事業のプロジェクトの真の阻害要因は、経営者の古い常識にあるのかもしれません。あるいは、特定のある部署の協力が得られないからかもしれません。このようにある特定の事業チームを仮定し、社内から社外に至るまで、あらゆるヒト、組織との関係性を一つ一つ検査することで、リスクが明確に可視化されます。