事業開発

　日本企業は事業開発の現場に、キャリア形成の一環として、新規事業の経験を持たない人材を登用してしまいます。しかし、このような旧来型の人材活用では人材に関する「死の谷」が生じてしまい、大きな事業リスクが生じます。

　かつては市場が成長してために、「市場の引き」で事業を軌道に乗せることが出来ました。大きな市場成長が、同時に人材を育ててくれたのです。しかし現代ではほぼ全ての市場において成長は鈍化しているか市場が縮小しており、人の力で推す「コンピテンシー・プッシュ」でしか市場を開拓できません。人材の力不足が、事業開発に大きな悪影響を及ぼすのです。

　当社はこの人材に関する「死の谷」を突破するため、集中的にチームを強化します。
　具体的には、市場戦略に関するシナリオ分析を提供します。次に、自分たちでプランニングするアクションラーニングを通じてビジネスプランを構成します。さらに必要な専門知識を提供する研修、ビジネスプランを修正する「壁打ち」を通じて、実戦で使えるビジネスプランと事業開発チームを短期間に養成しています。

　多くの場合、日本企業のマネージャーは不正確な知識を使っています。世界の企業は専門性を重視するため、特定の専門知識を持った経験者が企業を渡り歩きます。しかし、日本企業は共同体の序列を重視してゼネラリストを育成するため、専門知識に不足している人材が大多数です。

　例えば、製造メーカーのマネージャーの中で、知財戦略に詳しい人材は多くありません。マーケティング業務に従事するにも関わらず、数理統計に関する専門知識がないマネージャーも数多く見受けられます。日本企業が世界でプレゼンスを大きく落とした理由の一つは、明らかに「個の力」が劣っているからです。

　当社は「学ぶ」という点において、巨大な技術データベースを活用しています。その事業において使う知識だけを厳選して抽出し、早期に必要な専門知識を補う仕組みを採用しています。経営学は膨大な量の情報で構成されていますが、そのプロジェクトに必要な知識の総量は大きくないため、短期に習得できます。「考える」という点においては、自らがプランニングを行うアクションラーニングを採用しており、「学ぶ」「考える」を両立するプログラムになっています。

　事業開発は負荷の高い業務であり、成功する保証はありません。しかし、賃金は他のルーチン業務に従事するチームと変わらず、経営陣が支援してくれる訳でもありません。日本企業の良くないところですが、経営者が事業チームを「這い上がってこい」と突き放し、放置する傾向があります。学術的にもこのやり方では、成功率が下がることが実証されています。
　残念ながら、日本企業における新規事業の敵は「社内」にいます。敵を味方に変え、間接部門と経営者の協力がなければ、事業に成功することはできません。

　当社の提供する【事業リスク評価】は、経営者の意識、間接部門の協力体制までを含め、多面的に事業リスクを検出します。
　あらゆる角度からヒト／組織／スキルに関するリスクを評価し、予期される社内の抵抗勢力を洗い出します。ただでさえ高いリスクだからこそ、それらを事前に探知し、経営者に確実に報告し、抵抗勢力を協力勢力に変える働きかけが重要です。リスクが可視化され、そこにリスクが存在することが判明するだけでも、大きく社内関係者の意識が変わります。無用な社内リスクを避けることが、事業成功への道です。