中期経営計画

　中期経営計画における役員集中討議に先立ち、【コンセプトテスト】という事前評価ツールを提供しています。
　このツールは、複数の役員の意識を形式化し、経営的な方向として表現するための仕組みです。まず、コンセプトテストに先立ち、業界トレンドをシナリオ分析として総括し、関連する全役員に読んで頂きます。その後、シナリオを踏まえた方向性をコンセプトとして図式化し、その図表を見ながら各役員の意識をヒアリングします。テストの総括は、経営企画部、社長、役員会等に報告されます。

　コンセプトテストの利点は、進むべき方向について共通した見解を効率良く見出せる点にあります。意見を総括して分かることとして、特定の見解に決定的な相違があるというよりは、施策ごとの優先順位といった若干の違いがあるに過ぎないということです。見解の相違を修正するための役員討議においては、検討に先立ち、いかに着地可能な議論を形成するための材料を準備できるかが勝負です。当社は役員検討会における争点を最速かつ最短距離において抽出し、洗練された議運を可能にする準備を支援することができます。

　日本企業における意思決定バイアスは、経営と現場の双方において生じます。役員会は、社内の抵抗リスクを軽視した変革ビジョンを安易に打ち出す傾向があります。「変わる」と標ぼうしながら、小さなカイゼンを繰り返す企業は、少なくありません。

　一方、現場はマイクロマネジメントを志向し、事業計画の練り込みが甘く、「部品不足で低空飛行」の事業計画を立てる傾向があります。中期経営計画の目標達成率は50％を切ると言われていますが、これら双方のバイアスを修正しない限り、実行力のある計画にはなりません。

　経営と現場の双方で、軌道修正を図る必要があります。当社は現場に対しては【壁打ち】という技術エラー／方向性を修正する仕組みを通じて、現場発のビジネスプランを「鍛え」ます。また、経営者に対しては、ビジネスプランの持つ【事業リスク】を評価する過程を通じて、意識の変革を促します。経営者の意識が変わり、思考が変わることで、はじめて組織全体が変わり始めます。このように現場と経営の双方をレベルアップことで、中計のゴールに到達できる道筋を作ります。

　世界で中期経営計画は既に廃れており、日本企業だけが継続しています。日本企業がここにこだわる理由は、「”思い”の頭合わせ」をしているからです。中計は定期的に「組織の一体感」を増幅する効用が大きく、厳密にはアクションプランを作る機会にはなっていません。なぜなら実際には、事業計画は中計以外の機会で適宜、作られているからです。すなわち、中計は「共同体」を維持するための「ムラの祭り」のような役割を果たしています。

　3年に一度集い「頭合わせ」をする共同体のお祭りである以上、「思い」を経営者の意識につなげ、それを個人の成長につなげる。それが、日本企業における中計の成功であると考えます。関係者が集い、納得がゆくまで議論し、結論が出るまで逃げずに取り組む。それが日本企業の王道といえましょう。当社はアクションラーニング／壁打ち／リスク評価といった他に見られないユニークな仕組みを通じて、表面的な事業計画のさらに深層にある「思い」を抽出する検討プロセスを構築してきました。すなわち、日本企業の社員が主体的に取り組む、「思いを形にする場」としての中計を支援しています。